3R戦略で底なし沼の大不況から抜け出そう

新型コロナウィルスが蔓延、ポストコロナは未だ見えない。むしろウィズコロナ、私たちはこれから数年間かけてコロナと向き合っていかなくてはならない。気になるのは経済だ。いよいよ景気の先行きに赤信号が灯った。特に中小企業は、業界に関わらず倒産や再編等で概ね3割程度は淘汰されるであろう。これからは萎縮し続ける市場のパイの奪い合い。今、まさに生き抜くための戦略、3R戦略(リセット・リストラ・リニューアル)が問われている。自分自身の中にある偏見や固定概念。自社の悪しき習慣・風土をゼロベースで見直すリセット。各人の行動や組織のあり方を改革するリストラ(クチャリング)。そして本業を極め、次代の備え(新規事業や事業承継)を進めるリニューアルへと続く。いずれにせよ基本はトップが変わり、会社を変えることだ。もう残された時間は少ない。さっそく自社の3R戦略でサバイバル時代を勝ち抜く準備を進めていただきたい。https://biz-concier.com/

混迷の時代を生き抜くビジネスリーダーの特性とは

コロナウィルス、真に大変な時代になってきた。世界中が恐れる大恐慌突入か?否、まだまだ打つ手はある。どのような時でもまずは原理原則、基本に忠実である。実際、そのような企業はどのような不況下でもしっかりと生き抜いていく。そしてそのような企業には以下のようなビジネスリーダーが多い。今一度、胸に手を当てて自身を振り返ってみよう。

(1)決めたことを守り守らせる・・・方針はゆきわたり、ルールは徹底されているだろうか?ルールはリーダーが守り守らせるもの。あなたは気づいたら即、注意や指導を行っていますか?

(2)明るく元気で常に前向き・・・職場はリーダーで決まる。業績も風土もリーダーの性格が大きく影響するものだ。リーダーが明るく、プラス発想であるかどうか、極めて重要な要素である。

(3)時間に厳格である・・・時間にルーズな人、会社は失格である。常に5分前くらいに行動ができるくらいの心の余裕が欲しいものだ。

(4)ケジメをつける・・・何をやっても中途半端といったことはないだろうか?一つ一つのケジメをつけて次に進むくらいの粘り、頑固さが時には必要だ。

(5)使命感・責任感がある・・・間違っても人のせいや景気のせいにしてはならない。言い訳は誰の目にも見苦しく見える。

(6)誠実で嘘をつかない・・・約束は守られているか?ビジネスに最も大事なのは信用であり、それは誠実な行為の積み重ねで生まれる。

(7)自ら考え行動する・・・受け身になっていないだろうか?言われて動けばあなたの負けである。

(8)常に5Sが実践できている・・・机の上や中、パソコンのファイル、棚や車内等々はきちんと整理整頓できているだろうか?仕事のできる人は間違いなく5Sが出来ている。

(9)密なコミュニケーションがとれる・・・表面上の報連相では駄目だ。真意、本質に踏み込んだ密なコミュニケーションが大事である。上司が言ったことをそのまま伝えるのであればメールや掲示板などのコミュニケーションツールがあれば十分だ。人が介在し、咀嚼してこそ価値がある。

(10)自己啓発に余念がない・・・常に高い目標をもってチャレンジしているだろうか?学校は育ててもらうところ、ビジネス社会は自ら育つ社会である。育つ力、自己啓発力を磨こう。

ポストコロナを見据えて

新型コロナウィルスが蔓延し、グローバル経済が麻痺。数多くの企業が倒産し、数多くの人が失業。世界は今や、かつてない厳しい状況下にある。どのような試練にも必ずや終わりが来るとも言うが、その終わりこそが新たな戦いの始まりである。ポストコロナを見据え、各企業は何をすべきか。

(1)(誠実であろう)形だけ、表面だけ、嘘、偽り。これらは意外に多くの企業で見受けられる。ホームページで掲げている経営理念や行動指針と実際にその会社の社員がやっていることが違うなど。まずは、やれないことをやると言ってはいけない。言行一致、やると言ったからには必ずやり通すことだ。

(2)(基準を合わせよう)社長と幹部の考え、判断基準は統一されているだろうか?判断基準とは、何が正しくて何が誤りか、どこまでやるか、などといった仕事に関する判断や品質の基準である。ここがブレると全てがブレる。

(3)(感動を与えよう)判断基準は年々、高まっているだろうか。この程度でいいだろうでは駄目だ。期待を超えてこそ感動がある。感動を与えるからこそ生き残ることができる。無くなっても誰も困らない商品や事業、それなりの会社はポストコロナですべて淘汰されよう。

時代にあった人事制度へ改訂しよう

日々、各企業をコンサルティングをしているが、この数年で大きく変わってきたものの一つが人事制度と言える。かつてのように単純な年功序列制度を志向している会社は、中小企業を含めても全体の1割以下であろう。最近の人事制度改定にあたっての視点は3つある。成果主義、教育との連動、価値観の多様化である。

(1)(成果主義)成果をどうとらえるかは大きな課題であるが、基本的な流れはこの方向にある。中でも個人評価とチーム評価のバランスに留意したい。

(2)(教育との連動)単に結果を評価するだけでは何にもならない。よい結果、即ち成果を挙げられるように育てていくことが肝心である。これは新卒に限らず、即戦力の中途社員においても同様である。知識や技能をどのように評価し、足りない点を育成していくか、その具体的かつ計画的な育成制度が鍵を握る。 

(3)(価値観の多様化)昔と今では社員の価値観が大きく異なっている。現在の人事制度が様々な価値観をもつ社員の生き方と違えば、優秀な社員ほどやめてしまうであろう。これからは各人の良さを活かすことが重要である。人を束ねていくマネジメント力に長けている人もいれば、こつこつと着実に業務を遂行していく人もいる。これまでの制度であれば数年も経つと課長、部長として評価・処遇される。しかし明らかに力の発揮の為所が違うのである。マネジメントコースとスペシャリストコースという選択があってもよい。一頃、CMであったような”今時、選べないなんて”である。

いずれにせよ、どんな時代でも人は評価されるために動く。それだけに人事制度のもつ意義は大きい。

トータルコストダウンは源流から

グローバル競争時代、コスト競争力が鍵を握る時代である。ここでいうコストは売上原価だけでなく販売費・一般管理費も含めた総原価を指す。この総原価、つまりトータルコストの引き下げを推進する上で外してならないことは源流(工程)をおさえることである。 

(1)例えば、建設業や製造業等では、それは設計部門かも知れない。設計部門がどの程度、コストを考えて設計しているかである。実際、残業続きで納期に追われていることが多い。まずは、設計部門の生産性向上により、コストを最重要視して設計するくらいの余裕を持たせる必要がある。設計は、製品の機能等の品質、そして納期をクリアーして50点、試作段階での原価を引き下げて100点である。 

(2)ある建設会社でも設計がネックだった。納期に追われながら毎日残業、万年工数不足。ここでも原価よりも納期が優先されていた。そこで設計部門の生産性向上に取り組むことになった。基本的に、①営業とのコミュニケーション不足(顧客要求事項のツメの徹底)、②設計能力不足(スキルの棚卸を行い、不足点を重点的に指導。若手は標準品、類似品など役割分担の見直し、上司は担当から外し部下の業務を頻繁にチェックし適時修正)、③生産性が低い(価格表や過去の設計図書の整備などの設計ツールの充実化) 

(3)ある食品メーカーでは営業部門が源流だった。多品種少量生産は世の中の流れとも言えるのだが、そうなっているのは営業マンの交渉力の無さが原因ということも少なくない。実際、百貨店の言うままに製造することでアイテムが増加し、工程が混乱していた。そこでアイテムカットで絞込みがまず必要ではないかということになった。後工程の生産性の鍵を握るのは、営業マンによる顧客要求事項の見極め、交渉力なのである。特注価格を明確に示し、安易に汎用品価格で応じない。このようにトータルコストダウンは、通常のコストダウンと違い、コストダウンという目的に対し、手段の対象が生産部門だけに留まらない。営業(提案)力の強化ということもある。トータルコストダウンの対象は経営全てなのである。